Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

Каждый значимый этап функционирования банка реализует некоторую общую для всей организации концептуальную задачу. Поэтому необходимо, чтобы все объекты внутрибанковского планирования были «подстроены» соответствующим образом. В первую очередь данное требование касается персонала. Однако следует иметь в виду, что персонал — возможно, самый трудный объект планирования, так как ему объективно присущи такие черты, как относительная инерционность и консерватизм, в силу которых он сложно адаптируется к новым условиям (как внутренним, так и внешним для банка). Следовательно, планирование персонала необходимо вести осторожно, тактично, чтобы минимизировать отрицательные последствия указанных свойств, однако так, чтобы обеспечить своевременное проведение новаций, диктуемых стратегией предстоящего развития банка.

Управлять — значит делать что-то с людьми или с помощью людей. В строгом смысле слова управление персоналом включает в себя только первую часть этого определения. Но в конечном счете люди ведь готовятся не просто для их самообразования, а для дела, для решения конкретных задач, поэтому управление персоналом должно быть целенаправленным, т.е. ориентироваться на задачи, стоящие перед банком. Сотрудники банка должны знать не только свои прямые обязанности, но и общую стратегию развития банка. В этом случае они, как правило, лучше выполняют свои обязанности, получают возможность привлекать новых клиентов путем разъяснения им задач и возможностей банка, а также творчески участвовать в развитии самой стратегии банка.

Стратегия развития банка и соответствующая тактика его поведения на рынке находятся в постоянном развитии. Многочисленные обстоятельства побуждают банки периодически пересматривать свою стратегию и еще чаще — тактику. Это можно и нужно делать на уровне высшего руководства банка. Но и многие руководители среднего и низшего уровней и рядовые сотрудники, заинтересованные в собственном профессиональном и карьерном росте и успехах организации, хотят быть причастными к «большой политике» своего банка. Тем более, если они являются участниками банка, заинтересованными в его эффективном развитии. Поэтому необходимо, чтобы к разработке и совершенствованию стратегии и тактики банка в тех или иных формах привлекались все его перспективные работники. Пересмотр стратегии и политики банка особенно актуален в нестандартных или неблагоприятных обстоятельствах (непредвиденные изменения внешней среды деятельности банка, финансовые затруднения и т.п.).
Инновации обычно включают в себя также элементы упорядочения структуры управления персоналом — исключение одних и введение тех или иных новых управляющих подсистем и блоков. В этой работе целесообразно учитывать как ситуацию внутри банка, в финансовой и банковской сфере в целом, так и наличие альтернативных способов решения возникающих задач. Например, возможности инфраструктуры рынка труда банковских служащих позволяют: варьировать источники привлечения кадров, обращаясь к различным сегментам рынка; применять разнообразные методы первичного отбора кадров; получать по своему выбору необходимые информационные и консультационные услуги в отношении привлечения и отбора персонала.

Планирование развития персонала банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов.

В планировании оплаты труда банковских служащих варьируются формы и системы организации основной и дополнительной зарплаты, соотношение средств на оплату труда из различных источников выплат и другие элементы, что позволяет «конструировать » эффективный механизм материального стимулирования труда персонала.

Таким образом, планирование системы управления персоналом банка строится на принципах: концептуальности задач управления кадрами; учета специфических свойств персонала банка как объекта планирования и минимизации их отрицательных проявлений; своевременного обновления технологий кадрового менеджмента; учета альтернативных способов решения задач планирования и выбора максимально эффективного из них.

Планирование персонала банка нельзя сводить только к определению его состава (оптимальной численности и структуры). Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова — это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:
• планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);
• планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);
• планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;
• планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;
• планирование социального развития коллектива;
• планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.
Собственно планирование потребности банка в персонале включает три этапа:
1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения.