Содержание учетной политики банков принято рассматривать в разных аспектах, важнейшие из которых представлены ниже.

Организационно-технический аспект

При формировании учетной политики применительно к конкретному направлению бухгалтерского учета выбирается один из нескольких допустимых его вариантов. Если в законах и иных нормативных актах такие варианты не установлены, то банк, формируя свою учетную политику, самостоятельно разрабатывает соответствующий вариант исходя из Правил учета. Сказанное относится к формированию рабочего плана счетов, выбору форм первичных учетных документов, к порядку инвентаризации имущества, документооборота, технологии обработки учетной информации, внутрибанковскому контролю за операциями, порядку и периодичности печатания учетных документов.

В общем случае под отчетностью банков понимается предусмотренная в законодательстве РФ и нормативных актах Банка России форма получения информации о деятельности банков, т.е. представление банками и получение Банком России (а также другими пользователями) указанной информации в виде официально утвержденных отчетных документов (форм отчетности), подписанных лицами, ответственными за достоверность содержащихся в таких документах сведений.

Основными признаками отчетности считаются: обязательность — каждый банк обязан представлять отчетность по показателям, формам, в адреса и сроки, установленные Банком России (или иным органом, например, налоговым); документальная обоснованность — все данные отчетности формируются на основе первичных учетных и иных документов, предусмотренных в нормативных актах ЦБ РФ (или иного органа); юридическая сила — формы отчетности являются официальными документами банка, который в соответствии с законом несет ответственность за их достоверность, правильность оформления и своевременность представления.

Принципиальные требования к организации бухгалтерской службы банка определены в Правилах учета.
Организационную структуру бухгалтерского аппарата банк устанавливает самостоятельно. Это, как правило, единое бухгалтерское подразделение, состоящее из отделов и/или секторов (например, отделы учета операций в рублях, учета валютных операций, учета операций с ценными бумагами и др.). Независимо от специфики организационной структуры все бухгалтерские работники банка подчиняются его главному бухгалтеру.

Совокупность процессов, связанных с выполнением операционной работы и ведением бухгалтерского учета, называют учетно-операционной работой, а работников, выполняющих соответствующие функции, — учетно-операционным аппаратом банка.

Качественная работа с персоналом — определяющий, а зачастую и решающий фактор обеспечения успешной деятельности как отдельного банка, так и банковского сектора в целом. Не только руководители, но и рядовой персонал банков, постоянно взаимодействуя с клиентами, формируют престиж своих организаций.

Конкурентоспособность и эффективность деятельности банков в современных условиях во многом определяются уровнем управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использование разных технологий управления персоналом. Современные технологии помогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом и процесс этот должен планироваться.

Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

Цель данного этапа — разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие.

1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная).

В связи с тем что в подразделениях банка выполняются комплексы близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда ъ банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;
2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);
3) оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Это завершающий этап всей работы, связанной с планированием потребности банка в персонале. В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить три основных
сегмента:
1) выпускники профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны банков;
2) временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;
3) трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.

Обычно, рассматривая проблему управления персоналом банков, ограничиваются такими ее безусловно важными аспектами, как профессионализм работников, мотивации обучения, лидерство, карьера, групповая совместимость. В то же время явно недостаточно внимания уделяется количественным методам расчета потребности в персонале. Между тем именно затраты на оплату и условия труда определяют состояние и движение персонала и эффективность работы банка.

Оплата персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.

Работник банка с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда банковских служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния банковской системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

На Западе появился даже специальный термин «управление знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является для банков одним из важнейших факторов повышения их рентабельности, поскольку фактически речь идет о стремлении использовать знания своих сотрудников для более успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких банков уже занимаются или планируют заниматься таким управлением.