Главная цель анализа — выявить не показатели прибыльности и ликвидности банка, а квалифицированность использования имеющихся в его распоряжении пассивов путем определения степени сбалансированности между прибыльностью и ликвидностью и некоторых других сторон финансового состояния банка. В ходе анализа выясняется оптимальное соотношение прибыльности и ликвидности банка, определяется, соблюдает ли он в своих активных и пассивных операциях необходимую диверсификацию, рационально ли организовал управление портфелем. Подход основан на том, что разумно управляемому банку необходимо соблюдать определенные соотношения в активах и пассивах и между ними, закреплять отдельные статьи пассивов за определенными статьями активов. Метод группировки позволяет путем систематизации данных баланса разобраться в сущности анализируемых явлений и процессов. Критерии, степень детализации, а также прочие особенности группировок статей актива и пассива баланса определяются целями анализа. По этому принципу строится агрегированный баланс банка, определяется качество активов и структура пассивов, дается оценка ликвидности.

В данном случае оценка финансового состояния банка основана на анализе сравнительного аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках банка. Такой анализ включает в себя оценку: 1) структуры и динамики финансового состояния банка на основе сравнительного аналитического баланса; 2) устойчивости финансового положения; 3) деловой активности; 4) эффективности управления; 5) ликвидности; 6) банка при несоответствии динамики показателей его деятельности оптимальной тенденции; 7) динамики и допустимых границ финансового состояния банка.

На основе сравнительного аналитического баланса оцениваются общее финансовое состояние банка и изменения такого состояния за анализируемые периоды (минимальное количество анализируемых периодов — три). При этом форма указанного баланса включает показатели: структуры баланса (абсолютные величины и удельные веса статей и итогов разделов актива и пассива баланса на начало и конец анализируемых периодов); динамики баланса (изменения абсолютных величин и удельных весов статей и разделов за анализируемые периоды); структурной динамики баланса (изменения удельных весов величин статей и разделов за анализируемые периоды и изменения абсолютных величин статей в процентах к изменению итогов баланса).

Российские коммерческие банки возникают и функционируют в достаточно сложных социально-политических, экономических, финансовых условиях, вместе с другими субъектами национальной экономики испытывая на себе воздействие всевозможных кризисов и страдая от многих негативных обстоятельств. Вместе с тем многие банки, несмотря на все это, развиваются в целом успешно. Вопрос, следовательно, лишь в том, как конкретный банк может оказаться в числе последних. Ответ на этот вопрос вытекает из природы рыночной экономики.

В товарном хозяйстве цены (тарифы) формируются на основе среднеобщественных или среднеотраслевых затрат факторов производства, что предполагает «отсечение» индивидуальных затрат, существенно превышающих средний уровень. В силу этого рыночная экономика в норме — это такая экономика, часть субъектов которой на каждом данном отрезке времени обязана разориться. Подобная перспектива в принципе грозит всем участникам рынка, но реально происходит, конечно, не со всеми. Примерно так же действует и кризис: угрозы от него распространяются на всех, количество потерпевших возрастает, но оно никогда не равно общему числу участников рынка.

Планирование представляет собой центральное звено цепи действий, составляющих содержание процесса управления банком: Анализ —> Планирование —> Регулирование —> Контроль.

Под планированием деятельности банка следует понимать формулирование (уточнение, пересмотр) политик банка на предстоящий период развития и определение системы практических мер, необходимых для их реализации, в форме составления обобщающего концептуального документа (документов), трактующего деятельность банка по отдельным ее направлениям. Шинирование должно распространяться на все объекты банковского управления, т.е. на все сферы деятельности банка, на все осуществляющиеся в нем процессы или отношения либо на те из них, в отношении которых необходимость в планировании признана более настоятельной. При этом продолжительность планового периода не имеет жестких ограничений и может определяться каждым банком самостоятельно.

Все разговоры о перспективах развития так и останутся разговорами, если не будут опираться на эффективно функционирующую систему планирования, способную довести идеи до реализации. Руководство банка должно четко определять важнейшие ключевые элементы системы планирования, между которыми необходимо устанавливать связи и отношения.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Практически это означает необходимость построения и выполнения планов, охватывающих различные периоды и с различным уровнем детализации работ. В условиях современной России в указанную совокупность рекомендуется включать: перспективный (стратегический) план с глубиной проработки на два-три года; годовой план, включающий в себя календарные планы от одного месяца до года; квартальные планы; оперативные планы от одного дня до одного месяца.

Здесь рекомендуется исходить из следующего правила (стандарта).
ПРАВИЛО (СТАНДАРТ)
«СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА»
1. Банк должен начинаться со стратегии его развития (возникновения, становления, функционирования, выживания) — продуманной, качественной (адекватной условиям его деятельности), индивидуальной, гибкой.
Разработка качественной стратегии и ее последовательная реализация — центральная проблема становления и устойчивого развития (выживания) каждого коммерческого банка.

Отсутствие у банка собственной стратегии развития или ее формальное наличие означает отсутствие в нем планирования (имея в виду, что управление банком должно включать следующие последовательные звенья: анализ -> планирование -> оперативное управление -> контроль) и, следовательно, полноценного даже по формальным признакам управления.

Основными практическими вопросами стратегии управления, собственные ответы на которые должен искать каждый банк, желающий устойчиво развиваться в современных российских условиях, можно считать по крайней мере следующие:
1) оптимальный размер банка; 2) отношения банка с клиентами; 3) универсализация или специализация банка.

О размере банка. Развитие рыночной экономики предъявляет к банковской системе требование иметь в ее составе разные банки — крупные, средние, малые. Что касается конкретного банка, то он, естественно, в каждый данный период своего развития находится в определенной <<весовой категории». Необходимо, чтобы банк сам сознательно и целенаправленно определял, следует ли ему в предстоящем периоде (периоды) быть крупным, средним или небольшим. Это вопрос его стратегии.

К требованиям данного рода (минимально необходимым) можно отнести следующие.
1. В банке должно быть специальное подразделение, на основе стратегического анализа (анализа факторов, которые будут существенно воздействовать на условия деятельности банка в ближайшем и/или более отдаленном будущем) занимающееся подготовкой проектов документов, в которых отражены концепция, цели и планы развития банка, и поддержанием их в актуальном (адекватном меняющимся условиям) состоянии. Такое подразделение должно действовать на основе особого пакета внутрибанковских нормативных документов.

Наиболее рутинной и трудоемкой частью процесса управления является оперативное управление (регулирование), под которым понимается постоянно, изо дня в день повторяющийся процесс принятия текущих управленческих решений.

Принципы и методы управления, которые могут и должны использоваться в банковском секторе, в общем плане были рассмотрены ранее. Здесь мы обратимся к их «прикладному» аспекту.

Отношение к перечисленным принципам управления со стороны руководителей разных банков определяется, во-первых, их общей правовой культурой, во-вторых, уровнем профессионального мастерства. С одной стороны, многие банки позволяют себе нарушать законодательство, нормативные акты Банка России, прибегать к недобросовестным приемам конкуренции, навязывать части клиентов непривлекательные и неравноправные условия обслуживания. С другой стороны, руководители и сотрудники многих банков подчас просто не знают, как практически придерживаться того или другого принципа, требующего, например, не только законопослушания, но и известного профессионализма (как применительно к условиям данного конкретного банка добиться на деле соответствия целей и средств управления, что значит гибкость организационных структур и как их сделать таковыми, как реально минимизировать риски деятельности, что и как именно следует делать в плане инноваций и т.д.).

Для эффективного управления коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие.